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(Nada se pierde, todo se transforma)

Transformar es sinónimo de reformar, cambiar, modificar. Transformar tiene por objetivo esencial alargar el ciclo de vida de la empresa, darle sustentabilidad a largo plazo. El disparador puede ser producto de un problema mercado/estrategia o de organización/gestión de la empresa (o ambos), ello determinará el abordaje y las prioridades del proceso.

INTRODUCCIÓN

Al igual que sucede ante la reforma de una casa, donde las columnas, paredes y techos pueden transformarse en obstáculos, sucede de similar manera cuando tenemos que reformar una empresa, negocio, u organización. Reformar nos puede generar dudas de lo que tenemos: ¿Resistirá a la reforma? ¿Podré prescindir de esa columna? ¿Qué pasa si rompo el techo por acá… ingresará el agua de lluvia?

Normalmente estos interrogantes paralizan. Nadie quiere que se le caiga el techo encima de la cabeza. Sin embargo, el confort de no darles respuestas a estos interrogantes suele ser la forma de que esto ocurra, porque el techo se caerá de todos modos. El modo de salir de la trampa, es que nos transformemos en los arquitectos de nuestras propias empresas en un nuevo modo. Ahí vamos…

LIDERAZGO DE LA TRANSFORMACIÓN

Un proceso de transformación requiere de muchas decisiones. Muchas planeadas, y otras emergentes, del momento. Pero sin un mecanismo de toma decisiones y convencimiento sobre la necesidad de la transformación, no hay transformación posible. El sentido de urgencia tiene que estar vivo y sentirse en todos los rincones. Nunca es el momento propicio para hacerlo, sino que el momento propicio son todos los momentos a partir de que el modelo de negocios o el modelo de gestión entran en crisis.

Transformar una empresa implica asignar tiempo y esfuerzo a pensar y diseñar esa transformación. Los desafíos que se presentan son:

La inercia organizacional, los sesgos instalados, la cerrazón de los principales actores y la persistencia de que lo obvio se dejó de hablar; son los principales detractores institucionalizados de un proceso de transformación.

Acto seguido, la parte creativa (generar una expectativa alrededor de algo nuevo y superador que ilumine un camino de futuro) enciende el desafío e invita a recorrer caminos inexplorados hasta el momento, nace la tensión creativa y nos convoca a trabajar en mayores niveles de incertidumbre.

El ejercicio del liderazgo en un proceso de transformación implica realinear el modelo mental, las habilidades y las herramientas. En definitiva, es necesario reformular mucho de lo que pensamos hasta ahora e incorporar nuevas formas de poner el conocimiento en juego que nos permita dirigir cada momento y no quedar atrapados en callejones sin salida.

GESTIÓN DE LA TRANSFORMACIÓN

La transformación se gestiona. Hay 3 pasos que requieren definición al comienzo:

  1. La Motivación (por qué y para qué)
  2. Los resultados esperados y las métricas
  3. El enfoque.

La MOTIVACIÓN GENERAL puede tener dos orígenes concretos:

  • Crecimiento en crisis: Problemas de mercado/clientes. Tendencias/macro.
  • Crisis de Crecimiento: Problemas organizativos/gestión.

Otros tipos de motivaciones más flexibles pueden ser:

  • Insatisfacción personal, aspiro a otra cosa.
  • Proceso de sucesión, no quiero dejar problemas.

El segundo paso es definir el RESULTADO ESPERADO Y MEDIRLO CONCRETAMENTE. Definir una medida de éxito nos marca un norte claro a perseguir y muchas veces nos puede sacar de malos momentos. Las empresas existen para crear valor, esa medida de éxito es recomendable. Pero puede haber otras medidas como por ejemplo ser una organización social y ambientalmente responsable, o lanzar nuevos productos o servicios al mercado que también pueden traccionar el éxito.

El tercer paso es definir un ENFOQUE, el cómo se realizará la transformación. Un enfoque transformacional que recomendamos es plan-recursos humanos-procesos-tecnología. Esta configuración nos permite tener una visión amplia del proceso, planear todo lo importante y monitorear y/o corregir los aspectos emergentes una vez en marcha.

EMERGENTES TRANSFORMACIONALES

Una vez en marcha, afloran interesantes y desafiantes interrogantes: ¿Con el mismo equipo de siempre o con personas nuevas? ¿Busco ayuda externa o lo hago solo? ¿Valdrá la pena arriesgar lo conseguido? ¿Hasta qué punto? ¿Quiénes me apoyarán y quiénes se opondrán a los cambios? ¿Cómo quedarán los números de la empresa una vez hecho los cambios?, entre otros.

Es natural que estas preguntan emerjan porque toda transformación está casi siempre precedida de muchos años de ejecución en un mismo modo, con los altibajos “normales” de llevar cualquier negocio. Esto ha forjado una cultura empresarial que muy probablemente se confronte con los cambios de estrategia y gestión evitando avances. Esa cultura está en la mente de las personas, es un fenómeno puramente humano y organizacional el cual el mismo transformador forjó y ahora tiene que modificar, reformar.

Sabemos que cambiar la gestión con un plan trazado lleva no menos de 2/3 años para lograr resultados sustanciales, en cambio una transformación cultural lleva al menos 5 años. En consecuencia, durante los primeros años del proceso transformador habrá choques culturales, lo viejo no terminará de morir, lo nuevo no terminará de nacer por un tiempo, es el tiempo de mayores desafíos y donde la resiliencia, creatividad y empatía juegan un rol central en el ánimo transformacional del impulsor.

Técnicamente, el valor de sustentarse en las buenas prácticas empresariales, la búsqueda de asociaciones estratégicas extramuros y la exploración activa del mercado y de los clientes ayudan a mantener la frente en alto y potenciar la perspectiva de mediano y largo plazo para sostener el momento actual.

Para finalizar, en los tiempos actuales para muchas compañías la transformación no es una opción. Diseñarla, planearla y liderarla requieren de convicción y acción duradera. Sobrevivirla de resiliencia, creatividad y empatía.

Recordemos: “Nada nuevo nace, sin que haya algo que lo reemplace”.

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