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Hace años, Kevin Taweel, director ejecutivo y cofundador del proveedor de seguros de teléfonos móviles Asurion, estaba lidiando con una alta rotación de empleados y otros problemas en el call center. Para comprobar si el centro funcionaba en las primeras horas de la madrugada, Taweel y el cofundador Jim Ellis se turnaron para llamar y ver si alguien respondía.

“Configuraba [la alarma] a la 1 de la mañana, Jim la configuraba a las 2, la establecía a las 3”, dice Taweel, profesor de la Escuela de Graduación en Negocios de Stanford y ex alumno de MBA en 1992.

Taweel habló en la primera Conferencia Search Fund CEO de Stanford GSB, un evento que examina los desafíos de liderar pequeñas empresas de alto crecimiento que los empresarios adquieren utilizando el modelo de fondos de búsqueda. Como investigadores, Taweel y Ellis, también profesor de GSB y ex alumno de MBA en 1993, adquirieron la empresa predecesora de Asurion en 1995. Mediante adquisiciones y expansión internacional, la transformaron en Asurion, que actualmente cuenta con 16 mil empleados en los cinco continentes.

En la conferencia, los oradores y panelistas discutieron las muchas demandas de servir como CEO de una pequeña empresa y exploraron formas de enfrentar esos desafíos. El evento, auspiciado por el Centro de Estudios Empresariales de GSB, se produce un año después del lanzamiento del Estudio de Fondo de Búsqueda bienal más reciente del centro, que encontró que la actividad de fondos de búsqueda está en aumento. En 2015, se recaudaron 43 nuevos fondos de búsqueda, frente a los 38 del año anterior y 10 en 2007. Parte del aumento puede atribuirse a la familiaridad general con el modelo, explorado en clases de CES como Adquisición Empresarial.

A continuación se presentan algunas de las ideas discutidas en el evento, a las que asistieron más de 250 directores ejecutivos, académicos, directores, empresarios e inversores.

1.Convertirse en un Director Ejecutivo

La mayoría de los buscadores han trabajado anteriormente como consultores, gerentes o contribuyentes individuales, pero una vez que identifican y adquieren una compañía, dan un gran salto al CEO, dijeron los oradores.

“Como nuevo CEO, de repente los altos directivos trabajan para usted”, dice John Stanton, director ejecutivo de la firma de telecomunicaciones Trilogy International Partners. Los CEO deben aprender a informar a los miembros de la junta y a administrar a otros, a menudo en ubicaciones remotas. Los directores ejecutivos jóvenes también deben luchar contra la tendencia común de hacer el trabajo que deberían hacer los demás. No confiar en los demás es una trampa común, dice Stanton, quien agrega que al principio de su carrera, “lo que extrañé fue desarrollar personas permitiéndoles cometer más errores y convertirlos en socios en el negocio antes”.

Los oradores estuvieron de acuerdo en que si usted es un CEO, debe construir relaciones con los miembros de la junta fuera de las reuniones programadas. Llámalos cuando quieras consejos y no siempre cuando tengas malas noticias.

Los nuevos CEO también deben darse cuenta de que una gestión eficaz no significa que deben “actuar como un CEO” y pretender tener todas las respuestas, dice H. Irving Grousbeck, el profesor adjunto de Administración de la Clase MBA de 1980 en Stanford GSB. “A veces la mejor respuesta es: ‘No sé; vamos a resolver esto juntos'”, dice Grousbeck, agregando que ese reconocimiento muestra autenticidad y humildad.

2. Contratación, retención y despido

Para los CEO, reclutar personas para el equipo de gestión es una de las tareas más importantes, especialmente durante en el primer año. Los oradores sugirieron explorar las redes comerciales y personales, y considerar a la gente de otras industrias porque los empleados capacitados y talentosos pueden aprender las complejidades de un nuevo campo lo suficientemente rápido en el trabajo.

La carga recae en los ejecutivos para presentar la empresa y sus oportunidades de manera efectiva a los candidatos. Por ejemplo, el predecesor de Asurion, Road Rescue, se encontraba en el área poco glamorosa del remolque de vehículos. Pero Taweel y Ellis reclutó a Gerald Risk, quien obtuvo su MBA de Stanford GSB en 1996, como director financiero en parte al “pintar una visión convincente para la compañía”, dice Risk, quien finalmente se unió y ahora se desempeña como vicepresidente.

La compensación no es la única forma de retener empleados, dijeron los oradores. Los empleados también aprecian la inversión de una compañía en ellos. Saltoun señaló que para aumentar la retención, pasa un tiempo significativo aprendiendo sobre los objetivos y las motivaciones de los empleados individuales. “La retención es parte de mi diálogo cotidiano”, dice.

Si bien es tentador posponer el despido de un empleado que no está ejercitándose, no ceda. Arrastrar los pies al dejar ir a alguien no beneficia a nadie y envía un mensaje equivocado a los demás, dijeron los oradores. Los CEOs pueden ciertamente darle a un empleado en el camino una cantidad generosa de aviso y pueden ayudarlo a encontrar otro rol más apropiado.

3. Mantener la cultura

Los oradores señalaron que como el primer puesto, el CEO promueve la cultura de una empresa, sus valores, actitudes y motivaciones. Pero la cultura debe ser apoyada por todos los demás, desde los gerentes clave hasta los empleados de todos los rangos. Incluso durante el proceso de reclutamiento y entrevista, una empresa puede identificar candidatos al construir en entrevistas preguntas que le hablan a la cultura.

“La cultura es el conglomerado de todos” en un entorno particular, y los líderes establecen una cultura por parte de las personas que traen, dice Shaw.

Una historia convincente puede ayudar a los líderes a mantener y comunicar la cultura de una empresa. Jennifer Aaker, profesora de Mercadotecnia del General Atlantic en Stanford GSB, dice que las personas abrazan y recuerdan narrativas, que pueden ser ricas en caracteres, emociones o acciones, mucho más de lo que recuerdan hechos y datos. Una historia sobre la experiencia de un emprendedor que lo llevó a fundar una empresa, o una sobre la historia de un producto en particular, por ejemplo, puede mejorar la cultura de una empresa al transmitir su herencia o sentido de propósito y dirección. Idealmente, los líderes pueden combinar una historia con hechos y datos para hablar tanto a los lados “racionales” como a los “emocionales” de la audiencia.

4. Transformando una empresa

Una vez que una empresa alcanza el éxito, el CEO ya debería considerar cómo la transformará en su próxima etapa, dice Mark Leslie, profesor de administración en Stanford GSB y ex CEO de Veritas Software. Demasiadas compañías, especialmente las grandes corporaciones, pierden oportunidades para transformarse, dice Leslie, citando Kodak, Borders y BlackBerry como ejemplos. El momento para que los altos ejecutivos piensen en la próxima gran oportunidad de una compañía es durante los buenos tiempos, “justo cuando es menos probable que lo piensen”, dice.

Leslie cita a otras empresas, como Oracle, que ingresaron en nuevas líneas de negocios o hicieron adquisiciones estratégicas para evolucionar continuamente durante décadas y encontrar caminos para el crecimiento.

De hecho, incluso las pequeñas empresas en sus etapas iniciales deben estar dispuestas a probar y explorar. Taweel recuerda que, incluso en cuanto Asurionse enfoca en su negocio principal, también experimenta nuevas oportunidades potenciales.

“Uno nunca sabe qué es exactamente lo que va a golpear”.


Nota por Stanford Business Insight

 

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