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Desafíos, Riesgos y Prioridades para el nuevo ciclo económico.

Resumen Seminario 2015 de Economía, Empresa e Innovación.

En la familia empresaria hay muchas miradas sobre el futuro, y muchas opiniones de cómo alcanzarlo. La heterogeneidad de iniciativas suele transformarse en un factor que bloquea los avances.

Uno de los problemas más frecuentes es cómo dejar de ser una empresa de trabajo familiar y comenzar a ser una empresa de dirección o inversión familiar. Cómo hacerlo y qué herramientas utilizar se ha constituido en uno de los desafíos más relevantes para seguir existiendo.

En nuestro Seminario abordamos los temas críticos para hacer evolucionar la Empresa Familiar, teniendo en cuenta el contexto actual y futuro, sin distinción de tamaño, sector o antigüedad.

Parte I. La Empresa Familiar en su Laberinto”

Desafíos organizacionales y de negocio para su continuidad y crecimiento.

Los desafíos microeconómicos de estos tiempos se basan en que si no empleas, te emplean, si no innovas, te innovan (alguien en alguna parte del mundo hará un producto mejor que el tuyo) y si no exportas, te exportan (alguien de alguna parte de mundo intentará amenazar tu mercado y clientes). Hoy el mercado es global.

Las Empresas Familiares en Argentina juegan un rol central, aproximadamente componen el 80% del total de empresas. Pero, cada 100 empresas familiares que nacen, solo llegan a la segunda generación 30, a la tercera 13 y a la cuarta solo 3. Los conocimientos, capacidades organizacionales y potencialidad que se pierden en el camino son inconmensurables. Mejorar esta performance en la empresa familiar Argentina es clave de éxito.

En el Seminario se planteó un aspecto central para ello: dedicarle tiempo y esfuerzo al desarrollo de órganos de gobierno, planear la sucesión, fomentar el pensamiento estratégico de negocios y desarrollar organizacionalmente la Empresa Familiar. En definitiva, en organizarse para asegurar los aspectos críticos de sustentabilidad de una empresa:Crecimiento y Continuidad. Todo ello mejorará las posibilidades de transformación de la empresa antes escenarios de traspaso de mando por razones de ciclo de vida o de dificultades de mercado que requieren de nuevos productos o servicios.

Analizando las características de las Empresas Familiares, conversamos que las mismas se encuentran conectadas a una Familia, y eso es lo que las hace especiales. En una Empresa Familiar se encuentran en forma permanente dos aspectos importantes para todo ser humano: el Amor y el Trabajo. Y esto conlleva a dos fuertes desafíos: conseguir que el negocio prospera y cuidar los lazos familiares.

Para lograrlo, hay que manejarse con claridad, transparencia y algunos compromisos básicos que sean respetados por todos. Sin la suficiente comunicación entre los miembros y el respeto de las reglas de juego internas, el crecimiento de la familia, el negocio y el patrimonio pueden estar acechados en forma permanente por las relaciones interpersonales, quedando el negocio en segundo plano.

Se desarrolló brevemente el Modelo de los Tres Círculos, donde se busca explicar la interacción que se presenta en una Empresa Familiar entre tres círculos de influencia: Propiedad, Familia y Negocio.Es importante recordar que somos individuos actuando en al menos dos círculos y en situaciones desconocidas y de alta incertidumbre: el equilibrio y ecuanimidad son importantes para prosperar en la aventura familiar en todos los planos.

Además, dentro de una Empresa Familiar con tres generaciones, nos encontramos con tres visiones muchas veces radicalmente distintas provenientes de los “Fundadores” (1º generación), los “Sucesores” (2º generación) y los “Herederos” (3º generación). Generación tras generación se plantean nuevos contextos, nuevos desafíos y, por tanto, la capacidad de respuesta debe ser diferente. El desafío de toda Empresa Familiar siempre será asegurar su continuidad más allá de su fundador. Es una tarea que no pertenece a una sola generación, sino al trabajo conjunto de todas ellas.

Los planes de Sucesión y las Instituciones ayudan a darle continuidad a la Empresa Familiar. La sucesión en la empresa se gestiona. Cuando hay imprevistos que impactan en la sucesión, es una de las instancias más críticas para que desaparezca o pierda fuerza la empresa. Dedicar tiempo y esfuerzo a este tema, desarrollando instituciones como el Consejo de Familia para facilitar la dinámica sucesoria aumenta las chances de existir hacia futuras generaciones. Hicimos hincapié en dos instituciones relevantes: el Directorio y el Consejo de Familia y se marcaron sus funciones.

Otra de los aspectos tratados fue la necesidad de estimular el pensamiento estratégico y ello requiere que los líderes de la Empresa Familiar comiencen el camino de moverse de la operación del negocio y concentrarse más en los aspectos que tienen que ver con el crecimiento de los negocios y la organización, desde un lugar nuevo.

En ese sentido se destacó la idea de desarrollar la estrategia de negocios de la empresa, medirla y alinear a la organización detrás de ella. Elaborar una estrategia es decidir en donde concentrar y enfocar los esfuerzos, qué posición y dirección tomará la empresa.

El pensamiento y la alineación estratégica siempre son un desafío, aun cuando la estrategia no se formalice o se escriba. ¿Por qué? Porque la estrategia es lo que vincula a la organización con su entorno de negocios. Sirve para anticiparse, adaptarse, operar la coyuntura y la estructura. Sin estrategia, no hay empresa. Existen tres niveles estratégicos que trabajar: el Corporativo, el de Negocios y el Funcional. Aquí nos referimos al 2do nivel, que en esencia es una etapa de análisis y decisión de una dirección para luego pasar a la acción. La estrategia es un pívot, es dinámica, puede modificarse cuando se necesite, de eso se trata en buena medida; de contar con la gimnasia necesaria para desarrollar, revisar y cambiar. El estratega se mueve, rompe rutinas y fija nuevos rumbos.

Desde ya, la estrategia se teje, se hace con la organización, con las personas que trabajan en ella. Sin importar el tamaño, el trabajo de contar con una organización alineada detrás de los objetivos estratégicos es el segundo desafío de un líder. El diseño organizacional puede ser diverso, lo importante es contar con alguna organización conocida por todos, para saber en qué lugar de la cancha toca jugar. Esto no siempre está claro y es materia de vaivenes de la empresa que impiden el avance hacia nuevos objetivos.

Lic. Fernando Pioli

Parte II. “De la Gestión del Negocio a la Dirección de la Empresa

Herramientas y métodos para hacer evolucionar tu PyME Familiar.

A lo largo de esta exposición se presentaron herramientas y métodos de probado éxito para que Directores y Dueños de Pymes comiencen a transitar el camino que los llevará de la Gestión de su Empresa a la Dirección de sus Negocios. Entendida esta última función como aquella que permite armonizar  el vínculo, el uso y goce de los tres círculos de influencia presentados por el Lic. Fernando Pioli (Familia, Propiedad y Negocio).

Todos concordaron que la clave para pasar de la Gestión a la Dirección es la Delegación de funciones y/o  responsabilidades según corresponda a cada empresa y a cada nivel organizativo. Es necesario subrayar que el camino de la delegación no es inmediato, sino que responde a un conjunto de decisiones e implementación de prácticas que en cada organización llevará su tiempo de maduración. Están las que lo pueden procesar en término de meses y las que le llevará años.

A la hora de emprender este camino, no debería sorprendernos cuando se presente el primer área a ser sensibilizada y expuesta al cambio: Los Directores/Dueños son los primeros responsables que tendrán que asumir las implicancias y compromisos que conllevan estos cambios.

Es necesario entender que Delegar nos invita a:

  • Afinar nuestra comunicación para dar a entender de la mejor manera lo que pretendemos que se logre.
  • Brindar los recursos materiales e intangibles para que el otro pueda llevar adelante la función delegada
  • Aceptar que nadie lo hará como nosotros

Cuando se inicia este proceso, el conjunto de prácticas y herramientas posibles de ser aplicadas son diversas y variadas, sin embargo nuestra opinión y el consejo que a menudo brindamos a nuestros clientes consiste en no enamorarnos de las herramientas y buscar aquel conjunto de métodos que sean útiles y relevantes para cada organización/negocio familiar. Se reconocen en este ámbito  muchas empresas que poseen el mismo software de gestión que muchas de las grandes empresas del país pero que cada año no pueden siquiera establecer sus presupuestos y objetivos para  el próximo.

Necesariamente la delegación y los negocios se potencian cuando son soportadas por procesos de profesionalización de la empresa, en este sentido se subraya, se destaca y se insiste que profesionalización no significa obligatoriamente incorporar personas con títulos universitarios en la nómina.

Previo a este  supuesto cambio, es menester pensar los negocios y la organización,  sus ámbitos de acción y las oportunidades y amenazas que este ofrece. Sólo una vez analizado y realizado este ejercicio de prospección estrategia es posible diseñar los procesos y recursos necesarios para llevar adelante estos objetivos.

Lic. Leonardo Figueroa

Parte III. “Nuevas Generaciones y Comunicación en la Empresa Familiar

Conflictos y soluciones en las Relaciones Intergeneracionales.

Las generaciones se caracterizan por haber vivido acontecimientos históricos sociales que fijaron un estilo de vida y marcaron la manera de interactuar y pensar de cada una de ellas. Tienen diferencias profundas en la forma de pensar, en sus valores, y actitudes.

En las Empresas Familiares conviven distintas generaciones (abuelos, padres, nietos, etc.), y aquellas en las que trabajan por lo menos dos generaciones son denominadas intergeneracionales.

Como bien sabemos, la denominación de Empresa Familiar exitosa implica tanto rentabilidad como armonía familiar, y  lograr armonía entre generaciones requiere entender, en la medida de lo posible, las características propias de cada una de  ellas, ya que la única manera de desarrollar proyectos en Empresas Familiares es a través de la integración de las distintas generaciones.

Hoy nos encontramos en las Empresas Familiares, con la interacción de cuatro generaciones, con cuatro mentalidades diferentes y el hecho de que la familia y la empresa estén ligadas estrechamente da lugar a desafíos y también a oportunidades únicas. Es imprescindible valorar el aporte que cada generación puede hacer a la empresa, desde la diversidad y las diferencias.

Las circunstancias que vive cada generación familiar, propician una visión estratégica del negocio diferente, y sabiendo compatibilizarlas se pueden alcanzar resultados extraordinarios. La clave para lograr una integración en las empresas familiares es el respeto mutuo, el reconocimiento de las diferencias generacionales, y el  trabajo conjunto a diario, que permite el intercambio de puntos de vista y enriquece las estrategias organizacionales.

 “Aprender de los fundadores y adaptar los procesos a los tiempos de hoy son claves para la supervivencia de las Empresas Familiares”.

Lic. María Lis Molina

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