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Resumen del 2do Seminario de Economía, Empresa e Innovación.

En contextos de retracción económica, el mercado no solo segmenta por cuan atractivos sean los productos o servicios de las empresas sino también por cuan organizadas o desorganizadas se encuentran en su gestión.

La diferencia entre organizados y desorganizados impacta en la capacidad de adaptación y supervivencia en el entorno de negocios. Estar organizados hace a la competitividad de la empresa.

En nuestro II Seminario de Economía, Empresa e Innovación presentamos las herramientas necesarias para organizarse y gestionar a partir de contextos adversos, las cuales que pueden ser implementadas por empresas PyMEs y emprendedores.

¿ORGANIZADOS O DESORGANIZADOS?

Parte I. Lo que no se mide no se puede gestionar.”

Como afrontar de manera efectiva el contexto adverso.

“Si todo te da igual: estás haciendo mal las cuentas.” A. Einstein.
Una vez que advertimos que nuestras empresas se desenvuelven en medio de una coyuntura cambiante y compleja con múltiples amenazas, se hace preciso tener una verdadera medida de la marcha de los negocios. Muchos de nosotros nos encontramos sobreviviendo al entorno de negocios y trabajando con cambios, casi siempre mayores costos y tal vez menores ventas. Muchas cuestiones nos acontecen sin planearlas pero de otras somos responsables.

“La intuición es y será siempre una de nuestros mejores aliados, pero es de seguro que en tiempos difíciles con la intuición sola no alcanza. Cuando los límites se estrechan se hace necesario llevar un control más preciso del rumbo”

No se trata de tener a todo el personal haciendo reportes infinitos, sino de medir y observar aquellas variables que son relevantes para nuestros negocios, lógicamente cada empresa tiene sus propias variables relevantes.

Algunos aspectos a destacar:

  • Existen situaciones y/o interrogantes que pueden ser resueltas y/o respondidas mediante técnicas y prácticas conocidas, tal es el caso del Planeamiento Financiero o la Valuación de una empresa.
  • Hay otros aspectos de la marcha de un negocio que son de carácter permanente y precisan de un termómetro constante, con mediciones comparativas que permitan tener el curso de nuestras empresas mediante un Tablero del Control.
  • Con ejemplos breves y sencillos se mostro como organizar la información para obtener lecturas útiles acerca de la performance de los negocios.

Lic. Leonardo Figueroa

Parte II. La punta del ovillo: conducir y decidir en tiempos de cambio”

El objetivo es transmitir la importancia de tomar decisiones y llevarlas a la acción para poder generar los cambios necesarios en las organizaciones. Muchas veces el crecimiento en una compañía se va dando de forma no planificada y por ende desorganizada. Sus líderes se encuentran con el peso de las decisiones tomadas en un pasado, con el miedo a perder lo que lograron y con poca información para la gestión y toma de decisiones.

Por lo general, aquellas personas que emprendieron, asumieron nuevos retos, se arriesgaron y les fue bien; otros pudieron heredar el esfuerzo de quien empezó el negocio. Sin embargo en diversas situaciones, pudiendo estar frente a un negocio grande o chico, sufren cambios internos y/o externar donde deben continuamente tomar decisiones, gestionarlas y llevarlas a la acción. Para ello es necesario contar con información precisa sobre la situación actual del negocio, producto, servicio o emprendimiento, analizar el repaso histórico desde su nacimiento, crecimiento y el camino transitado. De esta manera será posible fijar un rumbo, definir cambios y luego…Actuar.

Las preguntas suele ser ¿Por qué cambiar si hasta ahora les fue bien? ¿Por qué, por ejemplo, contar con un tablero de control si es el dueño quien mejor conoce el negocio, quien gestiona día a día y conoce los resultados de la empresa?. Como respuesta, reflexionamos sobre la frase de Eduardo Galeno:

“Quien no está preso de la necesidad, está preso del miedo: unos no duermen por la ansiedad de tener las cosas que no tienen, y otros no duermen por el pánico de perder las cosas que tienen”.

Cambiar o no Cambiar, esa es la cuestión. La decisión de NO CAMBIAR también es una decisión que genera riesgos. Toda decisión, sea positiva o negativa, trae consecuencias y debemos responsabilizarnos ante eso.

Frente a una misma situación podemos tomar dos posiciones: ser víctimas o ser protagonistas.

Mientras que la víctima se concentra en la situación, en los elementos que se encuentran en el entorno, en el exterior (todas ellas circunstancias fuera de su control), el protagonista se concentra en los elementos internos, aquellos que tienen que ver con él mismo, con las acciones que puede emprender para responder a tales circunstancias.

Asumiendo que uno toma la posición correcta del protagonista y quiere asumir el cambio de manera organizada y planificada, debemos responder los siguientes cuestionamientos:

  • ¿Tengo información?
  • ¿La información que tengo es la necesaria?
  • ¿Para qué voy a usarla?
  • ¿Cómo la interpreto?
  • ¿Qué decisiones tomo?
  • ¿Cómo hago para ejecutar esas decisiones?

Tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa entre todas las posibles, para eso se necesita contar con información sobre cada una de esas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo.

Lo que diferencia a los individuos exitosos de aquellos que no lo son es exactamente lo mismo que separa a las organizaciones innovadoras y en crecimiento de aquellas que se estancan y mueren:

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente” P. Drucker

Lic. Valeria Greco. – Lic. Pía Márquez.

Parte III.“La estrategia como simplificación útil para gestionar en contextos adversos.”

“Perseguir la excelencia, siendo eficientes y efectivos, son los motores del modelo de gestión.”

Elaborar una estrategia es decidir en donde concentrar y enfocar los esfuerzos, qué posición y dirección tomará la empresa.

El pensamiento y la alineación estratégica siempre son un desafío, aún cuando la estrategia no se formalice o se escriba. ¿Por qué? Porque la estrategia es lo que vincula a la organización con su entorno de negocios. Sirve para anticiparse, adaptarse, operar la coyuntura y la estructura. Sin estrategia, no hay empresa.

Existen tres niveles estratégicos que trabajar: el Corporativo, el de Negocios y el Funcional. Aquí nos referimos al 2do nivel, que en esencia es una etapa de análisis y decisión de una dirección para luego pasar a la acción.

El trabajo previo en un ejercicio estratégico se basa en los siguientes pasos:

– Analizar el entorno general, sectorial, competitivo.

– Investigar la demanda.

– Establecer con claridad las ventajas competitivas.

– Realizar un análisis FODA.

Con todos estos elementos desarrollados, proviene el paso de direccionar esfuerzos. Se trata de elegir un foco estratégico de negocios, rechazando hipótesis de negocios falsas y aceptando las verdaderas.

Para los negocios, productos o servicios establecidos en el mercado, la idea es cruzar lo atractivo del mercado y del negocio con la participación y posición competitiva de la empresa.

La estrategia es un pívot, es dinámica, puede modificarse cuando se necesite, de eso se trata en buena medida; de contar con la gimnasia necesaria para desarrollar, revisar y cambiar. El estratega se mueve, rompe rutinas y fija nuevos rumbos.

Mediante el análisis de la matriz de Ansoff podemos determinar qué tipo de negocio, producto o servicio tenemos y qué hacer con el mismo. De esta manera, podemos concentrar nuestros esfuerzos en eliminar, mantener, reestructurar u ordenar las unidades de negocio/productos/servicios. (No fue materia de esta exposición, pero con un método similar se pueden analizar las actividades potenciales, es decir donde podría crecer la empresa más allá de donde está hoy, para determinar futuros senderos de crecimiento.)

Decisión/Acción. Una vez determinado que hacer, se debe determinar cómo hacerlo. Aquí es donde ingresa la estrategia. Podemos mencionar dos tipos de estrategias: Genéricas y de Apoyo.

Entre las Estrategias Genéricas posibles para adoptar se encuentran a.) Diversificación – b.) Alta segmentación – c.) Consolidación, d.) Liderazgo, entre otras.

Y entre las Estrategias de Apoyo podemos mencionar a.) Calidad – b.) Diferenciación c.) Innovación, c) Innovación, entre otras.

Por ejemplo si se debe re-estructurar haciendo foco en una mejora operativa, se puede optar por una estrategia de Liderazgo + Calidad + (Diferenciación). La estrategia genérica de liderazgo significará ser el más bajo costo y más alta calidad y la estrategia de apoyo de calidad adoptará la mejora continua y la reingeniería de procesos.

Una vez definida la estrategia, necesitamos perseverar en los siguientes aspectos:

  • Qué persigo. – objetivos medibles y alcanzables
  • Cuál es el beneficio.
  • Cómo me organizo.
  • Cómo evalúo avances y aprendo.
  • Cómo vuelvo a empezar.

Finalmente, se trata de enfocarse en la acción, evaluación y corrección de la estrategia y sus potenciales desvíos. Y recuerda siempre: “La cultura toma a la estrategia como desayuno” P. Drucker

Lic. Fernando Pioli

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